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Gestión eficaz de los recursos humanos en el sector Sociosanitario en España

Gestión eficaz de los recursos humanos en el sector Sociosanitario en España

Consultoría sector sociosanitario

Los recursos humanos, es de sobra conocido que son uno de los principales factores de diferenciación de calidad del servicio y en numerosas ocasiones, talón de Aquiles del beneficio resultante de la explotación.

Por un lado, la correcta gestión de los equipos de profesionales que trabajan en la prestación de servicios en el ámbito sociosanitario puede provocar una diferenciación en calidad del servicio con respecto a la competencia tanto desde una perspectiva positiva o negativa. Esto lo convierte en un componente crítico a la hora de establecer el diseño de la plantilla, formación y desarrollo profesional de la misma.

Y por otro, el alto grado de impacto que tiene el gasto de personal en la cuenta de explotación de una empresa o entidad del sector socionatario, teniendo una gestión de la plantilla óptima, puede oscilar entorno al 59% sobre los ingresos totales de la actividad.

Estos dos factores: incidencia directa en la calidad del servicio y el impacto económico, hacen merecedora al área de recursos humanos de toda la atención con respecto a la gestión de la misma. Nuevas demandas de las trabajadoras, más allá de la cuestión salarial y la necesidad de la captación del talento, especialmente del ámbito sanitario, presentan también este área un reto que el sector de los cuidados deberá reinventarse para que trabajadoras tengan como primera opción el trabajar en una compañía determinada.

Retos

Sin lugar a dudas, el principal problema que tiene el sector sociosanitario con respecto al área de personal, es la falta de profesionales sanitarios. Donde el trabajo en dicho sector, no suele ser la primera opción para ellos, optando por el desempeño de su profesión dentro del ámbito hospitalario o de atención primaria, fundamentalmente. Cuestión que la solución debe ser dada desde la Administración Pública, bien desde una apertura de ofertas de plazas en las distintas universitarias, estableciendo una estrategia de retención del personal sanitario o reduciendo los requisitos de funcionales que afectan a las categorías y número de profesionales “necesarios”.

En coherencia con el párrafo anterior, podemos adivinar que la falta de vocación se puede generalizar al resto de perfiles profesionales. Y si entendemos vocación como la antesala de un profesional con talento, la calidad del mismo se convierte en una cuestión dudosa. Pudiendo afectar negativamente, como se ha dicho ya, a la calidad del servicio.

A todas estas cuestiones, hay que añadirle el elevado desgaste profesional que supone trabajar en un servicio sociosanitario. Este desgaste, denominado como síndrome de burnout, responde a la diferencia que perciben las trabajadoras entre sus propios ideales sobre el trabajo que realizan y la realidad de su vida laboral.

Por tanto, podemos concluir, que tampoco el paradigma entorno a los recursos humanos parece prometedor en el sector sociosanitario. Por lo que las compañías deberán establecer mecanismos para minimizar estos efectos evitando así a que afecte a su cuenta de explotación y a la calidad del servicio.

#GASTRO

Recomendaciones

El reto planteado entre calidad del servicio y respeto por la cuenta de explotación, puede parecer a priori, pero con un correcto análisis de rendimiento de, al menos, las categorías más críticas con respecto a la calidad, que suelen ser coincidentes con las que más impacto tienen en los beneficios de la sociedad, se puede alcanzar una relación óptima entre calidad y beneficio.

El establecimiento de protocolos suficientemente desarrollados y participados por las personas trabajadoras, pueden mejorar la efectividad en las tareas y el confort de la plantilla dentro de la compañía.

La coherencia es una de los elementos más importantes cuando hablamos de una entidad o empresa multidisciplinar ya que todas las decisiones, también las del ámbito de la gestión de las personas, tienen que responder a un objetivo estratégico claro. No podemos pedirle a una plantilla que aumente la calidad del servicio, por una mera percepción del supervisor, usuario o cliente, sin responder adecuadamente con un planteamiento global en los recursos humanos.

El incremento de la motivación de la plantilla va a ser proporcional al grado de pertenencia que tengan sobre la marca. Y para ello, el gestor tiene que desarrollar programas de implicación de la plantilla sobre cuestiones que afecten directamente a la gestión diaria del servicio. Aprovechando de este modo, a los trabajadores que cuenten con sentimiento de pertenencia a la compañía como elementos tractores dentro del resto de la empresa.

Debido al grado de feminización del sector, no podemos dejar pasar la oportunidad de hablar de la conciliación. Entendiendo conciliación, como el equilibrio existente entre la vida profesional, personal y familiar de un trabajador. Dada la complejidad de este asunto este tiene que ser abordado desde una estrategia integral en el que se contemplen mecanismos que permitan mejorar la vida personal de las trabajadoras y a su vez respete la cuenta de explotación de la compañía. Si se alcanza un grado de conciliación óptimo para la plantilla, el desgaste profesional y la rotación disminuirá, el sentimiento de pertenencia aumentará. Y todo ello afectará a la calidad del servicio. Por lo que a la gestión de recursos humanos se refiere y a la conciliación de forma explícita se podría interpretar como una inversión de retorno asegurado. Así como un factor diferenciador con respecto a la captación del cliente.

Gestión eficaz de los recursos humanos en el sector Sociosanitario en España